Macierz BCG – co to jest, jak ją stworzyć i wykorzystać w analizie portfela?

Macierz BCG to narzędzie analizy portfelowej, które pomaga ocenić produkty, marki, usługi lub jednostki biznesowe na podstawie dwóch kryteriów: tempa wzrostu rynku oraz względnego udziału w rynku. Wynik przedstawia się w czterech polach nazywanych gwiazdami, dojnymi krowami, znakami zapytania i psami. Każda kategoria sugeruje inny kierunek działania – od dalszego inwestowania po ograniczenie zaangażowania lub wycofanie produktu.

Model nie powinien jednak automatycznie decydować o przyszłości oferty. Macierz upraszcza rzeczywistość do dwóch zmiennych, dlatego najlepiej traktować ją jako punkt wyjścia do dyskusji o alokacji budżetu, rozwoju produktów i równowadze całego portfolio.

Macierz BCG – co to jest?

Macierz BCG, nazywana również growth-share matrix, jest modelem służącym do zarządzania portfelem produktów lub biznesów. Boston Consulting Group wskazuje, że została opracowana przez założyciela firmy Bruce’a Hendersona w 1968 roku jako sposób ustalania, którym obszarom działalności należy nadać najwyższy priorytet.

Analizowane produkty umieszcza się na wykresie z dwiema osiami:

• tempo wzrostu rynku,
• względny udział w rynku.

Położenie produktu pozwala przypisać go do jednego z czterech kwadrantów:

1. gwiazdy,
2. dojne krowy,
3. znaki zapytania,
4. psy.

Macierz została stworzona z myślą o dużych, zdywersyfikowanych przedsiębiorstwach posiadających wiele jednostek biznesowych. Obecnie stosuje się ją także do oceny marek, linii produktowych, usług, kategorii w sklepie, produktów cyfrowych, oddziałów firmy, a nawet pozycji w menu restauracji.

Co oznacza skrót BCG?

BCG to skrót od nazwy Boston Consulting Group – firmy doradztwa strategicznego, w której opracowano model. Z tego powodu narzędzie bywa nazywane:

• macierzą BCG,
• macierzą Boston Consulting Group,
• macierzą wzrost–udział,
• growth-share matrix,
• macierzą portfela produktów.

Wszystkie te określenia odnoszą się zasadniczo do tego samego modelu.

Do czego służy macierz BCG?

Macierz BCG pomaga spojrzeć na ofertę firmy jako na jeden portfel, a nie zbiór niezależnych produktów. Jej głównym zadaniem jest ułatwienie decyzji dotyczących podziału ograniczonych zasobów.

Za pomocą analizy można wstępnie ocenić:

• które produkty wymagają dalszych inwestycji,
• które generują środki na rozwój pozostałej części portfolio,
• które mają potencjał, ale nadal zajmują słabą pozycję,
• które nie rokują dalszego rozwoju,
• czy portfolio firmy jest zrównoważone,
• gdzie może pojawić się luka przychodowa w przyszłości.

Model opiera się na założeniu, że wysoki udział w rynku może sprzyjać generowaniu gotówki, natomiast szybko rosnący rynek zwykle wymaga inwestycji potrzebnych do utrzymania lub poprawienia pozycji. BCG podkreśla, że macierz miała wspierać priorytetyzację biznesów według ich obecnej i potencjalnej rentowności.

Jak zbudowana jest macierz BCG?

Macierz ma postać wykresu podzielonego na cztery pola. Oś pionowa przedstawia tempo wzrostu rynku, natomiast oś pozioma – względny udział analizowanego produktu w rynku.

Na wielu klasycznych wykresach wysoki udział rynkowy znajduje się po lewej stronie, a niski po prawej. W innych opracowaniach kierunek osi jest odwrócony. Nie zmienia to zasad modelu, o ile osie i kwadranty zostały prawidłowo opisane.

Oś pionowa – tempo wzrostu rynku

Tempo wzrostu pokazuje, jak szybko zwiększa się wartość lub wolumen sprzedaży w analizowanym segmencie.

Można je obliczyć według wzoru:

Tempo wzrostu rynku = [(wartość rynku w bieżącym okresie – wartość rynku w poprzednim okresie) / wartość rynku w poprzednim okresie] × 100%

Przykład:

Jeżeli wartość rynku wzrosła ze 100 mln zł do 112 mln zł, tempo wzrostu wynosi:

(112 mln zł – 100 mln zł) / 100 mln zł × 100% = 12%

Do obliczeń można wykorzystać wartość sprzedaży, liczbę sprzedanych sztuk, liczbę klientów lub inny miernik odpowiedni dla badanego rynku. Najważniejsze, aby dla wszystkich produktów stosować tę samą metodę i ten sam okres.

Oś pozioma – względny udział w rynku

Względny udział w rynku porównuje pozycję analizowanego produktu z jego największym konkurentem.

Najczęściej stosuje się wzór:

Względny udział w rynku = udział rynkowy analizowanego produktu / udział rynkowy największego konkurenta

Jeżeli analizowany produkt ma 30% rynku, a największy konkurent 20%, względny udział wynosi:

30% / 20% = 1,5

Wartość powyżej 1 oznacza, że analizowany produkt jest większy od wskazanego konkurenta. Wynik poniżej 1 wskazuje na słabszą pozycję.

Jeżeli badana firma jest liderem rynku, jej udział można porównać z udziałem drugiego największego podmiotu. Przy produktach zajmujących dalszą pozycję punktem odniesienia pozostaje lider.

Wielkość koła na wykresie

Produkty przedstawia się często jako koła o różnej wielkości. Powierzchnia koła może odpowiadać wartości sprzedaży, przychodom, marży, liczbie klientów lub udziałowi produktu w całkowitych obrotach firmy.

Wielkość koła nie jest trzecią osią modelu, ale dostarcza dodatkowego kontekstu. Mały produkt o wysokim potencjale wymaga innej decyzji niż produkt znajdujący się w tym samym kwadrancie, lecz odpowiadający za znaczną część przychodów.

Cztery pola macierzy BCG

Każdy kwadrant przedstawia inną kombinację tempa wzrostu rynku i względnego udziału w nim. Oficjalny opis BCG wyróżnia question marks, stars, cash cows oraz pets, które w większości zastosowań są przedstawiane jako dogs.

Gwiazdy – wysoki udział i wysoki wzrost

Gwiazdy działają na szybko rosnącym rynku i jednocześnie mają na nim silną pozycję. Zazwyczaj należą do najważniejszych produktów rozwojowych w portfolio.

Mogą generować duże przychody, ale często wymagają również znacznych nakładów na:

• zwiększenie produkcji,
• marketing,
• rozwój funkcji,
• dystrybucję,
• zatrudnienie,
• technologię,
• obronę pozycji przed konkurencją.

Gwiazda nie musi więc od razu przynosić dużej nadwyżki gotówki. Wysokie wpływy mogą być pochłaniane przez inwestycje potrzebne do utrzymania tempa rozwoju.

Jaka strategia pasuje do gwiazd?

Najczęściej zaleca się inwestowanie w utrzymanie lub zwiększenie udziału rynkowego. Firma może rozwijać produkt, wzmacniać markę, rozszerzać dystrybucję i zwiększać skalę działalności.

Jeżeli tempo wzrostu rynku z czasem spadnie, dobrze zarządzana gwiazda może stać się dojną krową. Nie następuje to jednak automatycznie. Produkt może stracić pozycję na rzecz konkurentów i przejść do innego kwadrantu.

Dojne krowy – wysoki udział i niski wzrost

Dojne krowy mają silną pozycję na rynku, który rozwija się już wolno albo osiągnął dojrzałość. Zwykle nie wymagają tak dużych nakładów jak gwiazdy, a jednocześnie mogą generować stabilne przepływy pieniężne.

Środki pochodzące z dojnych krów mogą finansować:

• rozwój gwiazd,
• wybrane znaki zapytania,
• badania i rozwój,
• wejście na nowe rynki,
• działalność całej organizacji.

Dojna krowa nie powinna być utożsamiana ze starym produktem, którym nie trzeba się zajmować. Zbyt mocne ograniczenie inwestycji może pogorszyć jakość, osłabić markę i przyspieszyć utratę udziału w rynku.

Jaka strategia pasuje do dojnych krów?

Najczęściej stosuje się strategię utrzymania pozycji i kontrolowanego wykorzystywania generowanej nadwyżki. Firma powinna chronić kluczowych klientów, pilnować kosztów i inwestować tyle, ile jest potrzebne do utrzymania konkurencyjności.

Nie każdą dojną krowę należy maksymalnie „wyeksploatować”. Jeżeli produkt pozostaje ważny dla marki lub wspiera sprzedaż innych usług, nadmierne cięcie kosztów może zaszkodzić całemu portfolio.

Znaki zapytania – niski udział i wysoki wzrost

Znaki zapytania znajdują się na atrakcyjnym, szybko rosnącym rynku, ale mają na nim słabą pozycję. Mogą przekształcić się w gwiazdy, lecz wymagają kapitału, czasu i dobrze dobranej strategii.

Jest to najbardziej niejednoznaczna kategoria. Firma musi zdecydować, czy:

• intensywnie inwestować,
• znaleźć wąską niszę,
• zmienić model biznesowy,
• połączyć produkt z silniejszą marką,
• sprzedać projekt,
• ograniczyć dalsze finansowanie.

Znaki zapytania mogą zużywać dużo gotówki bez gwarancji osiągnięcia pozycji lidera. Z tego powodu nie warto rozwijać wszystkich jednocześnie.

Jaka strategia pasuje do znaków zapytania?

Najważniejsza jest selekcja. Należy inwestować w produkty, które mają realną szansę uzyskać przewagę, a nie tylko działają na atrakcyjnym rynku.

Przy ocenie warto sprawdzić:

• tempo pozyskiwania klientów,
• marżę,
• koszt zwiększania udziału,
• przewagę produktu,
• reakcję konkurencji,
• bariery wejścia,
• możliwość skalowania,
• dostępne zasoby.

Jeżeli firma nie ma środków lub kompetencji potrzebnych do zdobycia silnej pozycji, rozsądniejsze może być wycofanie się z projektu.

Psy – niski udział i niski wzrost

Psy mają niewielki udział w rynku o niskiej dynamice. Zwykle nie oferują dużego potencjału wzrostu i mogą wiązać zasoby, które dałoby się wykorzystać efektywniej.

Nie oznacza to jednak, że każdy produkt z tej kategorii trzeba natychmiast usunąć. Może on:

• generować niewielką, ale stabilną marżę,
• obsługiwać ważną grupę klientów,
• uzupełniać szerszą ofertę,
• wspierać sprzedaż innego produktu,
• utrudniać konkurentowi wejście do określonej niszy,
• pełnić funkcję wizerunkową lub technologiczną.

Jaka strategia pasuje do psów?

Możliwe działania obejmują wycofanie produktu, sprzedaż, ograniczenie kosztów, obsługę wyłącznie rentownej niszy albo utrzymanie go bez dalszej ekspansji.

Decyzja powinna wynikać z faktycznej rentowności i znaczenia strategicznego, a nie z samego położenia na wykresie.

Jak wykonać macierz BCG krok po kroku?

Dobra analiza wymaga więcej niż wpisania nazw produktów do czterech pól. Kluczowe są poprawna definicja rynku i porównywalne dane.

Krok 1. Określ cel analizy

Najpierw należy ustalić, jakiej decyzji ma służyć macierz.

Celem może być:

• podział budżetu marketingowego,
• uporządkowanie portfolio,
• wybór produktów do rozwoju,
• ograniczenie liczby marek,
• ocena jednostek biznesowych,
• planowanie inwestycji,
• przygotowanie strategii na kolejny rok.

Bez jasno określonego celu wykres pozostanie atrakcyjną ilustracją, z której nie wynikają konkretne działania.

Krok 2. Wybierz analizowane elementy

Jednostkami analizy mogą być produkty, marki, usługi, linie biznesowe, oddziały lub segmenty klientów. Wszystkie elementy powinny znajdować się na porównywalnym poziomie.

Nie należy zestawiać pojedynczego produktu z całym działem firmy. Jeżeli jedna pozycja oznacza model telefonu, a druga cały segment usług abonamentowych, interpretacja będzie niewiarygodna.

Krok 3. Zdefiniuj rynek

To jeden z najważniejszych i najtrudniejszych etapów.

Ten sam produkt może mieć:

• wysoki udział w wąsko zdefiniowanej niszy,
• niski udział w szerokim rynku,
• wysokie tempo wzrostu lokalnie,
• niskie tempo wzrostu w skali kraju.

Przykładowo producent napojów może analizować rynek:

• wszystkich napojów bezalkoholowych,
• napojów energetycznych,
• naturalnych napojów energetycznych,
• napojów energetycznych sprzedawanych online.

Każda definicja może prowadzić do innego wyniku. Rynek powinien odpowiadać rzeczywistemu obszarowi konkurowania o tych samych klientów i ich budżet.

Krok 4. Zbierz dane

Do podstawowej macierzy potrzebne są:

• udział analizowanego produktu w rynku,
• udział największ