Macierz RACI – co to jest i jak ją przygotować krok po kroku?

Macierz RACI to prosta tabela, która pokazuje, kto wykonuje poszczególne zadania, kto ostatecznie odpowiada za ich rezultat, z kim trzeba się konsultować oraz kogo należy informować o postępach. Skrót pochodzi od angielskich słów: Responsible, Accountable, Consulted i Informed.

Narzędzie jest stosowane przede wszystkim w zarządzaniu projektami i procesami, zwłaszcza gdy w realizację pracy zaangażowanych jest wiele osób, działów lub firm zewnętrznych. Dobrze przygotowana macierz ogranicza sytuacje, w których kilka osób wykonuje tę samą pracę, nikt nie podejmuje ostatecznej decyzji albo ważny interesariusz dowiaduje się o zmianie zbyt późno.

RACI nie zastępuje harmonogramu, opisu stanowisk ani procedury wykonania zadania. Odpowiada na inne pytanie: jaką rolę ma każda osoba lub funkcja w odniesieniu do konkretnego działania albo rezultatu?

Co to jest macierz RACI?

Macierz RACI, nazywana również macierzą odpowiedzialności, przypisuje uczestnikom projektu jeden z czterech sposobów zaangażowania w dane zadanie:

• R – Responsible: osoba lub zespół wykonujący pracę;
• A – Accountable: właściciel rezultatu, który ma ostateczną odpowiedzialność i uprawnienie do zatwierdzenia;
• C – Consulted: osoba konsultowana przed podjęciem decyzji lub zakończeniem pracy;
• I – Informed: osoba informowana o postępie, decyzji albo ukończeniu zadania.

Wiersze tabeli zawierają zadania, etapy, rezultaty lub ważne decyzje, natomiast kolumny przedstawiają role uczestniczące w projekcie. W komórkach wpisuje się odpowiednie litery.

Project Management Institute opisuje RACI jako rodzaj Responsibility Assignment Matrix, czyli macierzy przypisania odpowiedzialności. Narzędzie może również wspierać plan komunikacji, ponieważ wskazuje, kto powinien otrzymywać informacje i jakiego rodzaju zaangażowania od niego oczekujemy.

Przykładowy fragment może wyglądać następująco:

Zadanie	Kierownik projektu	Właściciel produktu	Projektant	Programista	Dział prawny
Określenie wymagań	C	A/R	C	C	I
Projekt interfejsu	I	A	R	C	I
Budowa rozwiązania	I	A	C	R	I
Ocena zgodności prawnej	I	A	I	C	R
Akceptacja wersji końcowej	R	A	C	C	C

Zapis A/R oznacza, że ta sama osoba zarówno wykonuje pracę, jak i ponosi ostateczną odpowiedzialność za jej rezultat. Jest to dopuszczalne szczególnie w małych zespołach, choć przy bardziej złożonych zadaniach rozdzielenie obu ról może zwiększyć przejrzystość.

Co oznaczają litery RACI?

Najwięcej błędów wynika z mylenia liter R i A. W języku polskim oba angielskie określenia bywają tłumaczone jako „odpowiedzialny”, przez co różnica między wykonaniem zadania a własnością rezultatu staje się nieczytelna.

R – Responsible, czyli wykonawca

Osoba oznaczona literą R rzeczywiście realizuje zadanie. Przygotowuje dokument, programuje funkcję, wykonuje analizę, prowadzi testy, kontaktuje się z dostawcą albo organizuje wydarzenie.

R odpowiada na pytanie:

Kto wykonuje pracę?

Dla jednego zadania powinien istnieć co najmniej jeden wykonawca. Można wskazać kilka osób R, jeżeli praca rzeczywiście wymaga współdziałania, ale ich zakresy powinny być jasne. Zbyt wielu wykonawców przypisanych do jednego ogólnego zadania często oznacza, że trzeba podzielić je na mniejsze części.

Przykład:

Za przygotowanie projektu graficznego odpowiada projektant. To on otrzymuje literę R, nawet jeżeli ostateczną decyzję o zatwierdzeniu podejmuje właściciel marki.

A – Accountable, czyli właściciel rezultatu

Osoba oznaczona literą A ponosi ostateczną odpowiedzialność za to, że zadanie zostanie prawidłowo wykonane. Może zatwierdzić wynik, odrzucić go, zlecić poprawki lub podjąć decyzję w sytuacji sporu.

A odpowiada na pytania:

Kto odpowiada za końcowy rezultat? Kto ma ostatnie słowo?

Dla jednego zadania powinno istnieć dokładnie jedno A. Kilku właścicieli rezultatu może prowadzić do przeciągających się uzgodnień, wzajemnego blokowania decyzji i rozmycia odpowiedzialności. Zasada jednego Accountable dla każdego zadania jest wskazywana w materiałach ProjectManagement.com oraz NHS Education for Scotland.

Accountable nie musi samodzielnie wykonywać zadania. Powinien jednak mieć odpowiednie uprawnienia, wiedzę o celu oraz możliwość doprowadzenia pracy do końca.

C – Consulted, czyli konsultowany

Osoba C przekazuje wiedzę, opinię albo wymagania potrzebne do wykonania zadania. Komunikacja jest dwukierunkowa: zespół zwraca się do konsultowanego przed decyzją, a następnie uwzględnia lub świadomie odrzuca jego uwagi.

C odpowiada na pytanie:

Czyjej wiedzy lub opinii potrzebujemy przed zakończeniem pracy?

Konsultowanym może być:

• specjalista merytoryczny;
• prawnik;
• przedstawiciel bezpieczeństwa;
• właściciel procesu;
• użytkownik końcowy;
• ekspert techniczny;
• przedstawiciel klienta.

Nie każda osoba zainteresowana projektem powinna otrzymać literę C. Nadmierna liczba konsultantów wydłuża decyzje i zwiększa liczbę spotkań. NHS zaleca ograniczanie tej grupy do osób, których wiedza jest rzeczywiście potrzebna.

I – Informed, czyli informowany

Osoba oznaczona literą I powinna otrzymać wiadomość o postępie, decyzji, ryzyku lub ukończeniu zadania, ale nie uczestniczy aktywnie w jego realizacji ani zatwierdzaniu.

I odpowiada na pytanie:

Kto powinien wiedzieć, co się wydarzyło?

Komunikacja jest zazwyczaj jednokierunkowa. Osoba informowana może otrzymać raport, krótką wiadomość, dostęp do tablicy projektu albo zaproszenie na prezentację wyniku.

Przypisanie I nie powinno automatycznie oznaczać zapraszania na każde spotkanie. Informowanie można realizować znacznie prościej, na przykład przez cotygodniowe zestawienie decyzji.

RACI a zwykły podział obowiązków

Opis stanowiska określa ogólny zakres odpowiedzialności pracownika. Macierz RACI odnosi się natomiast do konkretnego projektu, procesu lub rezultatu.

Przykładowo opis stanowiska kierownika marketingu może obejmować prowadzenie kampanii. Nie odpowiada jednak na pytanie, kto w danym projekcie:

• przygotowuje treść reklamy;
• zatwierdza budżet;
• konsultuje zgodność prawną;
• otrzymuje raport po zakończeniu kampanii.

RACI nie zastępuje również planu projektu. Harmonogram pokazuje terminy, kolejność i zależności między zadaniami, natomiast macierz odpowiedzialności określa role ludzi wobec tych zadań.

Narzędzie	Główne pytanie
Harmonogram	Kiedy praca ma zostać wykonana?
Lista zadań	Co trzeba zrobić?
Budżet	Ile można wydać?
Struktura podziału pracy	Na jakie elementy dzieli się projekt?
Macierz RACI	Kto i w jaki sposób uczestniczy w każdym zadaniu?
Plan komunikacji	Jak, kiedy i komu przekazujemy informacje?

Macierz najlepiej działa jako uzupełnienie pozostałych dokumentów, a nie jako samodzielny plan zarządzania całym przedsięwzięciem.

Kiedy warto przygotować macierz RACI?

RACI jest szczególnie przydatna wtedy, gdy samo przypisanie jednego właściciela zadania w systemie projektowym nie wystarcza.

Warto ją zastosować, gdy:

• w projekcie uczestniczy kilka działów;
• firma współpracuje z zewnętrznym wykonawcą;
• podobne kompetencje posiada wiele osób;
• decyzje wymagają konsultacji z ekspertami;
• uczestnicy nie wiedzą, kto ma ostatnie słowo;
• zadania są regularnie przekazywane między zespołami;
• występują opóźnienia spowodowane oczekiwaniem na akceptację;
• część interesariuszy jest pomijana w komunikacji;
• organizacja wdraża nowy proces;
• projekt przechodzi przez wiele etapów zatwierdzania.

Praktyczne znaczenie macierzy rośnie wraz z liczbą zależności. W prostym zadaniu wykonywanym przez jedną osobę rozbudowana tabela nie wniesie wiele. W projekcie łączącym sprzedaż, marketing, IT, finanse, dział prawny i zewnętrzną agencję może natomiast ujawnić problemy jeszcze przed rozpoczęciem realizacji.

RACI można przygotować na etapie planowania, ale narzędzie przydaje się również w trwającym projekcie, gdy pojawiają się konflikty dotyczące zakresu ról. ProjectManagement.com wskazuje, że macierz może zarówno porządkować pracę z wyprzedzeniem, jak i pomagać diagnozować przyczyny problemów już w trakcie realizacji.

Jak stworzyć macierz RACI krok po kroku?

Samo wpisanie liter do tabeli jest łatwe. Najważniejsza część pracy polega na właściwym określeniu poziomu szczegółowości, uzgodnieniu znaczenia ról i zaakceptowaniu podziału przez uczestników.

1. Określ zakres macierzy

Na początku ustal, czego ma dotyczyć dokument. Może obejmować:

• cały projekt;
• jeden etap projektu;
• stały proces biznesowy;
• wdrożenie produktu;
• zestaw kluczowych decyzji;
• utrzymanie systemu po jego uruchomieniu.

Nie warto łączyć w jednej tabeli całego programu strategicznego, pojedynczych czynności operacyjnych i codziennych zadań administracyjnych. Gdy zakres jest zbyt szeroki, macierz staje się nieczytelna.

2. Wypisz rezultaty i ważne działania

W pierwszej kolumnie umieść zadania, produkty pracy, kamienie milowe lub decyzje. Najlepiej stosować nazwy wskazujące konkretny efekt, na przykład:

• zatwierdzona koncepcja produktu;
• przygotowany projekt graficzny;
• przeprowadzone testy bezpieczeństwa;
• zaakceptowany regulamin;
• uruchomiona kampania;
• podpisana umowa z dostawcą.

Ogólne hasła, takie jak „marketing”, „IT” czy „komunikacja”, są zbyt szerokie. Nie wiadomo, czy oznaczają wykonanie pracy, nadzór, konsultację czy pojedynczy rezultat.

Z drugiej strony nie należy wpisywać każdej drobnej czynności. Tabela zawierająca setki wierszy będzie trudna do aktualizowania i szybko przestanie być używana.

3. Wypisz role uczestniczące w pracy

W nagłówkach kolumn umieść role, zespoły albo funkcje, na przykład:

• sponsor projektu;
• kierownik projektu;
• właściciel produktu;
• dział sprzedaży;
• marketing;
• IT;
• finanse;
• dział prawny;
• dostawca zewnętrzny.

Zazwyczaj lepiej stosować role niż imiona i nazwiska. Dokument pozostanie wtedy aktualny po zmianie pracownika. Można jednak prowadzić dodatkową listę wskazującą, kto obecnie pełni każdą funkcję.

W małym, krótkim projekcie użycie nazwisk może być wygodniejsze, pod warunkiem że odpowiedzialność nie stanie się niejasna po zmianie składu zespołu.

4. Najpierw przypisz A

Dla każdego wiersza wskaż jedną osobę posiadającą ostateczną odpowiedzialność za rezultat.

To najważniejszy etap tworzenia macierzy. Jeżeli zespół nie potrafi ustalić jednego A, problem prawdopodobnie nie dotyczy tabeli, lecz rzeczywistego podziału władzy lub niejasnego procesu decyzyjnego.

Accountable powinien:

• mieć prawo do zatwierdzenia wyniku;
• dysponować wystarczającą wiedzą;
• rozumieć wpływ zadania na projekt;
• móc egzekwować wykonanie;
• akceptować przypisaną odpowiedzialność.

Nie należy wyznaczać jako A osoby, która odpowiada formalnie, ale nie ma dostępu do informacji ani możliwości podejmowania decyzji.

5. Przypisz wykonawców R

Następnie wskaż osoby lub zespoły, które rzeczywiście wykonają pracę. Każdy wiersz powinien zawierać co najmniej jedno R.

Jeżeli wykonawców jest wielu, warto sprawdzić, czy zadanie nie powinno zostać rozbite. Zapisanie pięciu osób jako R przy haśle „wdrożenie systemu” niewiele wyjaśnia. Lepszy podział może obejmować:

• konfigurację środowiska;
• migrację danych;
• integrację z płatnościami;
• testy;
• szkolenie użytkowników.

Dla każdego z tych rezultatów można wtedy przypisać inne R i jednoznaczne A.