Macierz McKinseya – co to jest, jak ją przygotować i wykorzystać w analizie portfela?

Macierz McKinseya to narzędzie analizy portfelowej, które pomaga ocenić produkty, marki, linie biznesowe lub strategiczne jednostki biznesu na podstawie dwóch wymiarów: atrakcyjności rynku oraz siły konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Wyniki przedstawia się na wykresie składającym się z dziewięciu pól. Położenie analizowanej działalności wskazuje, czy warto w nią inwestować, rozwijać ją selektywnie, utrzymywać, ograniczać zaangażowanie czy rozważyć wycofanie.

Model został opracowany we współpracy General Electric i McKinsey & Company jako bardziej rozbudowane narzędzie zarządzania portfelem zróżnicowanych biznesów. Jego celem było stworzenie systematycznego sposobu wyboru jednostek, do których powinny trafiać kapitał i pozostałe zasoby przedsiębiorstwa.

Macierz nie daje automatycznej odpowiedzi, który produkt należy zamknąć lub rozwijać. Jej jakość zależy od prawidłowego zdefiniowania rynku, doboru kryteriów, wiarygodności danych oraz rozsądnego ustalenia wag. Powinna wspierać decyzję strategiczną, a nie zastępować analizę finansową, badanie konkurencji i ocenę ryzyka.

Co to jest macierz McKinseya?

Macierz McKinseya, nazywana również macierzą GE, macierzą GE–McKinsey, macierzą atrakcyjności rynku lub macierzą dziewięciopolową, służy do porównywania różnych części portfela przedsiębiorstwa.

Każdy produkt albo jednostka biznesowa zostaje oceniona w dwóch obszarach:

• atrakcyjność rynku lub sektora;
• siła konkurencyjna jednostki na tym rynku.

Oba wymiary dzieli się na trzy poziomy:

• wysoki;
• średni;
• niski.

Po zestawieniu trzech poziomów atrakcyjności i trzech poziomów siły powstaje macierz (3\times3), czyli dziewięć pól. McKinsey opisuje model jako sposób oceny przyszłych perspektyw jednostki na podstawie atrakcyjności branży i jej pozycji konkurencyjnej w tej branży.

Co oznacza nazwa GE–McKinsey?

Skrót GE pochodzi od General Electric. Firma miała rozbudowany portfel działalności i potrzebowała bardziej szczegółowej metody oceny swoich strategicznych jednostek biznesowych.

McKinsey & Company uczestniczyło w opracowaniu rozwiązania, które zamiast dwóch prostych wskaźników wykorzystywało zestawy ważonych czynników. Model powstał w latach 70. XX wieku i stał się jednym z najbardziej rozpoznawalnych narzędzi analizy portfelowej.

Do czego służy macierz McKinseya?

Narzędzie pomaga podejmować decyzje dotyczące:

• podziału budżetu inwestycyjnego;
• rozwoju produktów i usług;
• wejścia na nowe rynki;
• utrzymania obecnej pozycji;
• sprzedaży albo zamknięcia części działalności;
• wyboru najbardziej perspektywicznych projektów;
• równoważenia całego portfela przedsiębiorstwa.

Macierz została stworzona przede wszystkim z myślą o zdywersyfikowanych przedsiębiorstwach posiadających wiele jednostek biznesowych. Można ją jednak stosować również do linii produktowych, marek, rynków geograficznych, usług, kanałów sprzedaży i projektów rozwojowych.

Jak wygląda macierz McKinseya?

Macierz ma dwie osie.

Na jednej umieszcza się atrakcyjność rynku, a na drugiej siłę konkurencyjną analizowanej jednostki. Orientacja osi może różnić się w zależności od szablonu. Najważniejsze jest ich jednoznaczne opisanie oraz zachowanie tej samej skali dla wszystkich pozycji.

Atrakcyjność rynku	Silna pozycja	Średnia pozycja	Słaba pozycja
Wysoka	inwestuj i rozwijaj	rozwijaj selektywnie	analizuj możliwość poprawy
Średnia	inwestuj selektywnie	utrzymuj i wybieraj	ograniczaj zaangażowanie
Niska	chroń dochodową pozycję	zbieraj korzyści	wycofuj lub sprzedaj

Nazwy strategii w poszczególnych polach mogą się różnić. Dziewięć pól najczęściej łączy się w trzy większe strefy:

1. inwestuj i rozwijaj;
2. działaj selektywnie i utrzymuj;
3. zbieraj korzyści, ograniczaj lub wycofuj się.

Samo przypisanie jednostki do strefy nie jest jeszcze gotową strategią. Trzeba uwzględnić jej rentowność, przepływy pieniężne, znaczenie dla innych produktów oraz koszty zmiany obecnej pozycji.

Atrakcyjność rynku – co oznacza pierwsza oś?

Atrakcyjność rynku określa, czy dany sektor stwarza korzystne warunki do rozwoju i osiągania zysków. Nie należy utożsamiać jej wyłącznie z tempem wzrostu sprzedaży.

Szybko rosnący rynek może być mało atrakcyjny, jeżeli wymaga bardzo wysokich nakładów, jest podatny na zmiany regulacyjne albo przyciąga wielu silnych konkurentów. Z kolei dojrzały sektor może pozostawać atrakcyjny dzięki wysokim marżom, stabilnemu popytowi i trudnym do pokonania barierom wejścia.

Przykładowe kryteria atrakcyjności rynku

W ocenie można uwzględnić:

• wielkość rynku;
• przewidywane tempo wzrostu;
• poziom marż;
• natężenie konkurencji;
• bariery wejścia;
• siłę przetargową dostawców;
• siłę przetargową klientów;
• ryzyko pojawienia się substytutów;
• wymagania kapitałowe;
• stabilność popytu;
• sezonowość;
• regulacje prawne;
• tempo zmian technologicznych;
• ryzyko gospodarcze i polityczne;
• dostępność kanałów dystrybucji.

Kryteria powinny odpowiadać analizowanemu sektorowi. Inne czynniki będą ważne w branży farmaceutycznej, inne w handlu internetowym, a jeszcze inne w lokalnych usługach budowlanych.

Atrakcyjność rynku a rentowność przedsiębiorstwa

Atrakcyjny rynek nie gwarantuje, że konkretna firma będzie na nim rentowna. Oś opisuje ogólne warunki sektora, a nie jakość działania analizowanego przedsiębiorstwa.

Firma może działać na bardzo perspektywicznym rynku, ale mieć słabą markę, niekonkurencyjny produkt i zbyt wysokie koszty. Dlatego atrakcyjność rynku trzeba zestawić z drugim wymiarem – siłą konkurencyjną jednostki.

Siła konkurencyjna – co oznacza druga oś?

Siła konkurencyjna pokazuje, jak dobrze przedsiębiorstwo jest przygotowane do konkurowania na danym rynku. Ocena powinna być względna, czyli odnosić się do najważniejszych konkurentów, a nie wyłącznie do wewnętrznych wyników firmy.

Wzrost sprzedaży nie musi oznaczać poprawy pozycji. Jeżeli cały rynek rośnie szybciej, udział przedsiębiorstwa może się zmniejszać mimo wyższych przychodów.

Przykładowe kryteria siły konkurencyjnej

Można uwzględnić:

• udział w rynku;
• tempo zdobywania klientów;
• rozpoznawalność marki;
• lojalność odbiorców;
• jakość produktu;
• poziom cen;
• marżę;
• przewagę kosztową;
• siłę dystrybucji;
• dostęp do technologii;
• zdolność do innowacji;
• kompetencje pracowników;
• jakość obsługi;
• skalę działalności;
• dostęp do kapitału;
• własność patentów lub innych zasobów;
• sprawność operacyjną;
• relacje z partnerami.

Wskaźniki muszą być porównywane z konkurentami. Sama informacja, że produkt ma 15% udziału w rynku, niewiele mówi bez wiedzy, czy lider ma 18%, czy 70%.

Czy udział w rynku wystarczy do oceny pozycji?

Nie. Udział w rynku jest ważny, ale może nie odzwierciedlać marży, lojalności klientów, technologii ani trwałości przewagi.

Niewielka firma obsługująca rentowną niszę może mieć silniejszą pozycję niż większy konkurent walczący głównie ceną. Wieloczynnikowa ocena jest jedną z najważniejszych różnic pomiędzy macierzą McKinseya a prostszą macierzą BCG.

Jak przygotować macierz McKinseya krok po kroku?

Prawidłowe przygotowanie analizy wymaga ustalenia jednostek, kryteriów, wag, skali i źródeł danych. Dopiero potem można nanieść wyniki na wykres.

Krok 1. Określ cel analizy

Najpierw trzeba ustalić, jakiej decyzji ma służyć macierz.

Celem może być:

• podział budżetu pomiędzy marki;
• wybór produktów do rozwoju;
• ocena opłacalności wejścia na rynki zagraniczne;
• uporządkowanie oferty;
• przegląd oddziałów przedsiębiorstwa;
• wybór projektów badawczo-rozwojowych;
• decyzja o sprzedaży części biznesu.

Cel wpływa na dobór kryteriów. Analiza rynku zagranicznego będzie wymagała uwzględnienia regulacji, ryzyka walutowego i dostępności dystrybucji. Przy ocenie produktów większe znaczenie mogą mieć marża, marka i dynamika sprzedaży.

Krok 2. Wydziel analizowane jednostki

Każda pozycja powinna być możliwie samodzielnym i porównywalnym elementem portfela.

Może to być:

• strategiczna jednostka biznesowa;
• produkt;
• rodzina produktów;
• marka;
• usługa;
• segment klientów;
• kraj albo region;
• kanał sprzedaży;
• projekt inwestycyjny.

Nie należy zestawiać pojedynczego produktu z całym działem firmy. Zbyt duże różnice w poziomie szczegółowości utrudniają interpretację.

Krok 3. Zdefiniuj rynek

Trzeba jednoznacznie ustalić, na jakim rynku działa każda jednostka i z kim rzeczywiście konkuruje.

Producent ekologicznego napoju może zostać oceniony w ramach:

• całego rynku napojów;
• rynku napojów bezalkoholowych;
• rynku napojów funkcjonalnych;
• rynku ekologicznych napojów funkcjonalnych.

Każda definicja da inny wynik atrakcyjności i pozycji konkurencyjnej. Rynek nie powinien być zawężany tylko po to, aby firma wyglądała na lidera.

Krok 4. Dobierz kryteria atrakcyjności rynku

Należy wybrać kilka najważniejszych mierników. Zbyt mała liczba może nadmiernie uprościć ocenę, a zbyt duża utrudni zebranie danych i zaciemni wynik.

Dobre kryterium powinno:

• mieć znaczenie dla przyszłych wyników;
• dać się porównać między jednostkami;
• opierać się na dostępnych danych;
• mierzyć inny aspekt niż pozostałe czynniki.

Nie warto jednocześnie stosować kilku prawie identycznych wskaźników, ponieważ ich znaczenie zostanie sztucznie zwielokrotnione.

Krok 5. Dobierz kryteria pozycji konkurencyjnej

Kryteria powinny pokazywać zdolność firmy do osiągania przewagi w konkretnym sektorze.

Przykładowy zestaw może obejmować:

• udział w rynku;
• względną marżę;
• siłę marki;
• jakość produktu;
• koszt pozyskania klienta;
• dostęp do dystrybucji;
• przewagę technologiczną;
• tempo innowacji.

Wskaźniki nie muszą być identyczne dla wszystkich branż w portfelu, ale różnice powinny mieć uzasadnienie. W przeciwnym razie wyniki jednostek przestaną być porównywalne.

Krok 6. Nadaj kryteriom wagi

Nie każdy czynnik ma takie samo znaczenie. Każdemu przypisuje się wagę odpowiadającą jego wpływowi na ocenę.

Przykład wag atrakcyjności rynku:

Kryterium	Waga
Tempo wzrostu	25%
Wielkość rynku	20%
Przeciętna marża	20%
Natężenie konkurencji	15%
Bariery wejścia	10%
Stabilność regulacyjna	10%
Suma	100%

Wagi w każdym analizowanym wymiarze powinny sumować się do 100% albo do wartości 1.

Nadawanie wag wymaga uzasadnienia. Nie powinny one być dobierane po poznaniu wyniku tylko po to, aby umieścić konkretny produkt w oczekiwanym polu.

Krok 7. Przyznaj oceny

Każde kryterium ocenia się na ustalonej skali, na przykład od 1 do 5:

• 1 – bardzo niekorzystny wynik;
• 2 – słaby;
• 3 – przeciętny;
• 4 – dobry;
• 5 – bardzo dobry.

Można zastosować inną skalę, na przykład od 1 do 10. Najważniejsze, aby była używana konsekwentnie i miała jasno opisane poziomy.

Przy kryteriach negatywnych trzeba odwrócić sposób punktowania. Duże ryzyko regulacyjne powinno obniżać atrakcyjność, a nie ją podwyższać.

Krok 8. Oblicz wynik ważony

Wynik każdego kryterium oblicza się według wzoru:

[
\text{wynik ważony}=\text{waga}\times\text{ocena}
]

Łączna ocena danego wymiaru jest sumą wyników ważonych:

[
W=\sum_{i=1}^{n}w_i\cdot o_i
]

gdzie:

• (w_i) – waga kryterium;
• (o_i) – przyznana ocena;
• (n) – liczba kryteriów.

Jeżeli stosowana jest skala od 1 do 5 i wagi sumują się do 1, końcowy wynik również znajdzie się pomiędzy 1 a 5.

Krok 9. Ustal granice poziomów

Trzeba określić, kiedy wynik oznacza pozycję niską, średnią lub wysoką.

Dla skali od 1 do 5 można przykładowo przyjąć:

• od 1,00 do 2,33 – poziom niski;
• od 2,34 do 3,66 – poziom średni;
• od 3,67 do 5,00 – poziom wysoki.

Nie są to obowiązkowe granice. Można dostosować je do rozkładu wyników, standardów branży albo celów analizy. Zasady powinny jednak zostać ustalone przed ostateczną interpretacją.

Krok 10. Nanieś jednostki na wykres

Każda jednostka otrzymuje współrzędne wynikające z:

• oceny atrakcyjności rynku;
• oceny siły konkurencyjnej.

Najczęściej przedstawia się ją jako koło. Wielkość koła może odpowiadać wielkości rynku, przychodom jednostki lub wartości zaangażowanego kapitału.

Można również zaznaczyć zacieniowany fragment koła pokazujący udział firmy w rynku. Sposób wizualizacji powinien zostać wyjaśniony w legendzie.

Krok 11. Przypisz strategię i działania

Dla każdej jednostki trzeba określić:

• cel strategiczny;
• wielkość inwestycji;
• planowany termin;
• kluczowe działania;
• odpowiedzialnego właściciela;
• mierniki sukcesu;
• warunki dalszego finansowania;
• scenariusz wycofania.

Zgodnie ze współczesnym opisem procesu po wyborze kryteriów i obliczeniu ważonych wyników jednostki umieszcza się na wykresie, a następnie przypisuje im działania: inwestowanie, utrzymanie, selektywny rozwój, zbieranie korzyści lub wycofanie.

Przykład macierzy McKinseya

Załóżmy, że firma analizuje trzy linie produktowe: A, B i C. Oceny są hipotetyczne.

Ocena atrakcyjności rynku

Kryterium	Waga	Produkt A	Produkt B	Produkt C
Tempo wzrostu	0,30	5	3	1
Marża w sektorze	0,25	4	4	2
Wielkość rynku	0,20	4	5	3
Intensywność konkurencji	0,15	3	2	2
Stabilność regulacyjna	0,10	4	4	5

Dla produktu A:

[
0{,}30\cdot5+
0{,}25\cdot4+
0{,}20\cdot4+
0{,}15\cdot3+
0{,}10\cdot4
=4{,}15
]

Atrakcyjność rynku produktu A jest więc wysoka.

Ocena siły konkurencyjnej

Kryterium	Waga	Produkt A	Produkt B	Produkt C
Udział w rynku	0,30	4	5	2
Siła marki	0,25	4	5	3
Marża produktu	0,20	3	4	2
Dystrybucja	0,15	4	5	2
Innowacyjność	0,10	5	2	1

Dla produktu A:

[
0{,}30\cdot4+
0{,}25\cdot4+
0{,}20\cdot3+
0{,}15\cdot4+
0{,}10\cdot5
=3{,}90
]

Produkt A ma wysoką siłę konkurencyjną.

Wynik końcowy

Produkt	Atrakcyjność rynku	Siła konkurencyjna	Wstępny kierunek
A	4,15	3,90	inwestuj i rozwijaj
B	3,45	4,55	rozwijaj selektywnie i chroń pozycję
C	1,95	2,10	ograniczaj, zbieraj korzyści lub wycofaj

Produkt A znajduje się na atrakcyjnym rynku i ma silną pozycję, dlatego może otrzymać priorytet inwestycyjny.

Produkt B jest bardzo silny, ale działa na rynku o przeciętnej atrakcyjności. Firma może chronić jego pozycję i inwestować selektywnie zamiast finansować ekspansję bez ograniczeń.

Produkt C znajduje się w mało korzystnym sektorze i ma słabą pozycję. Przed wycofaniem trzeba jednak sprawdzić jego rentowność, znaczenie dla klientów oraz powiązania z pozostałą ofertą.

Strategie wynikające z macierzy McKinseya

Dziewięć pól można połączyć w trzy główne strefy strategiczne.

Inwestuj i rozwijaj

Strefa obejmuje przede wszystkim jednostki działające na atrakcyjnych rynkach i posiadające silną lub co najmniej średnią pozycję.

Możliwe działania to:

• zwiększenie mocy produkcyjnych;
• rozwój produktu;
• intensyfikacja marketingu;
• wejście do nowych kanałów;
• przejęcie konkurenta;
• rozwój technologii;
• zwiększenie zespołu sprzedaży;
• obrona lub zwiększenie udziału w rynku.

Wysoka pozycja nie oznacza, że należy inwestować bez limitu. Trzeba sprawdzić spodziewany zwrot, koszt utrzymania przewagi i prawdopodobną reakcję konkurencji.

Działaj selektywnie i utrzymuj

Jednostki środkowej strefy wymagają dokładniejszej analizy. Często mają umiarkowaną pozycję albo działają w sektorze o przeciętnej atrakcyjności.

Możliwe strategie obejmują:

• koncentrację na najbardziej rentownych segmentach;
• poprawę efektywności;
• ograniczone inwestycje;
• rozwój wybranych przewag;
• specjalizację;
• ochronę kluczowych klientów;
• poszukiwanie partnera;
• oczekiwanie na potwierdzenie trendu.

W tej strefie szczególnie niebezpieczne jest stosowanie automatycznych zaleceń. Dwa produkty znajdujące się w tym samym polu mogą mieć zupełnie inną marżę, ryzyko i rolę w portfolio.

Zbieraj korzyści, ograniczaj lub wycofuj się

Dolna strefa obejmuje przede wszystkim jednostki o słabej pozycji na mało atrakcyjnych rynkach.

Możliwe działania to:

• ograniczenie inwestycji;
• maksymalizacja bieżących przepływów;
• redukcja kosztów;
• sprzedaż działalności;
• zamknięcie produktu;
• obsługa wyłącznie rentownej niszy;
• stopniowe wycofanie;
• przeniesienie klientów do innej oferty.

Wycofanie nie zawsze jest najlepszym rozwiązaniem. Produkt może wspierać sprzedaż innych usług, utrzymywać ważne relacje albo blokować konkurencji dostęp do określonego segmentu.

Macierz McKinseya a macierz BCG

Oba narzędzia służą do analizy portfolio, ale różnią się poziomem szczegółowości.

Kryterium	Macierz McKinseya	Macierz BCG
Liczba pól	9	4
Atrakcyjność rynku	zestaw wielu czynników	tempo wzrostu rynku
Pozycja firmy	zestaw wielu czynników	względny udział w rynku
Sposób oceny	ważone kryteria	dwa główne wskaźniki
Trudność przygotowania	większa	mniejsza
Zakres interpretacji	bardziej szczegółowy	bardziej ogólny
Ryzyko subiektywności	wysokie przy złych wagach	uproszczenie do dwóch wskaźników

Macierz BCG jest szybsza i łatwiejsza do przygotowania. Macierz McKinseya pozwala uwzględnić więcej cech rynku i przedsiębiorstwa, ale wymaga większej ilości danych oraz uzasadnienia wag i ocen.

Model GE–McKinsey jest często traktowany jako rozwinięcie analizy BCG, stworzone w celu ograniczenia uproszczeń wynikających z oceniania rynku i pozycji firmy wyłącznie za pomocą pojedynczych zmiennych.

Zalety macierzy McKinseya

Najważniejszą zaletą narzędzia jest możliwość dostosowania go do specyfiki firmy i sektora.

Pozostałe korzyści to:

• ocena całego portfela na jednym wykresie;
• wykorzystanie wielu kryteriów;
• uporządkowanie podziału zasobów;
• porównanie różnych jednostek;
• połączenie analizy rynku z analizą wewnętrzną;
• wskazanie obszarów wymagających dodatkowych badań;
• możliwość przeprowadzenia analizy scenariuszowej;
• przejrzyste przedstawienie wyników zarządowi.

Ważone oceny wymuszają ujawnienie założeń stojących za decyzją. Dzięki temu można dyskutować nie tylko o wyniku, lecz również o tym, dlaczego dany czynnik otrzymał określoną wagę.

Ograniczenia macierzy McKinseya

Większa liczba kryteriów nie eliminuje ryzyka błędnej decyzji. Może nawet stworzyć pozór precyzji, jeżeli dane są niepełne albo oceny dobrano subiektywnie.

Subiektywne wagi i oceny

Dwie osoby mogą inaczej ocenić znaczenie marki, poziom ryzyka lub potencjał technologii. Niewielka zmiana wagi może przesunąć produkt do innego pola.

Aby ograniczyć ten problem, warto:

• zdefiniować skalę ocen;
• korzystać z kilku źródeł;
• angażować osoby z różnych działów;
• dokumentować uzasadnienia;
• przeprowadzać analizę wrażliwości.

Zależność od definicji rynku

Pozycja jednostki może zmienić się w zależności od tego, czy porównujemy ją z szeroką branżą, czy z wąską niszą.

Nieprecyzyjne określenie rynku może sztucznie zawyżać zarówno atrakcyjność, jak i pozycję konkurencyjną.

Statyczny obraz sytuacji

Macierz przedstawia sytuację w określonym momencie. Nie pokazuje automatycznie, czy pozycja jednostki poprawia się, czy pogarsza.

McKinsey zwraca uwagę, że statyczne przeglądy portfela powinny być uzupełniane analizą jego dynamiki oraz rzeczywistym przesuwaniem zasobów pomiędzy obszarami działalności.

Pomijanie powiązań między jednostkami

Poszczególne biznesy mogą dzielić:

• klientów;
• markę;
• technologię;
• dystrybucję;
• dane;
• zaplecze produkcyjne;
• pracowników;
• koszty administracyjne.

Ocena każdej jednostki osobno może nie pokazać wartości tych zależności. Pozornie słaby produkt może być ważny dla sprzedaży silniejszej usługi.

Brak bezpośredniej analizy finansowej

Położenie na wykresie nie mówi dokładnie:

• ile trzeba zainwestować;
• jaki będzie zwrot;
• kiedy pojawią się przepływy;
• ile kosztuje wycofanie;
• jaka jest wartość przedsiębiorstwa;
• jakie ryzyko finansowe wiąże się z decyzją.

Macierz powinna być uzupełniona prognozą przepływów pieniężnych, analizą rentowności i scenariuszami.

Ryzyko mechanicznego stosowania strategii

Jednostki w słabej strefie nie zawsze należy likwidować, a jednostki w najlepszej strefie nie zawsze zasługują na nieograniczone inwestycje.

Wynik jest sygnałem do dalszej analizy, nie automatycznym poleceniem.

Jak poprawić wiarygodność analizy?

Stosuj mierzalne kryteria

Zamiast oceny „marka jest silna” lepiej wykorzystać:

• znajomość wspomaganą i spontaniczną;
• udział klientów powracających;
• wskaźnik rezygnacji;
• udział w wyszukiwaniu;
• poziom rekomendacji;
• gotowość do zapłacenia wyższej ceny.

Nie każdy czynnik da się zmierzyć idealnie, ale powinien mieć możliwie jasną definicję.

Porównuj firmę z konkurentami

Pozycja konkurencyjna jest względna. Oceny powinny odnosić się do lidera, średniej sektorowej albo wybranej grupy konkurentów.

Przygotuj kilka scenariuszy

Można stworzyć osobne macierze dla scenariusza:

• bazowego;
• optymistycznego;
• pesymistycznego;
• regulacyjnego;
• technologicznego.

Produkt może zajmować dobre miejsce dzisiaj, ale szybko stracić atrakcyjność po zmianie prawa albo pojawieniu się nowej technologii.

Przeprowadź analizę wrażliwości

Warto sprawdzić, co stanie się z wynikiem po zmianie najważniejszych wag lub ocen.

Jeżeli przesunięcie jednego parametru o niewielką wartość powoduje zmianę strategii z „inwestuj” na „wycofaj”, decyzja jest niestabilna i wymaga dodatkowych danych.

Aktualizuj macierz

Analizę należy powtarzać po:

• istotnej zmianie popytu;
• wejściu nowego konkurenta;
• zmianie regulacji;
• przejęciu firmy;
• wdrożeniu technologii;
• pogorszeniu marż;
• zmianie strategii przedsiębiorstwa.

Macierz sprzed kilku lat może nie mieć żadnej wartości decyzyjnej w szybko zmieniającym się sektorze.

Czy macierz McKinseya nadaje się dla małej firmy?

Model powstał dla dużych, zdywersyfikowanych przedsiębiorstw, ale jego uproszczona wersja może być użyteczna również w małej firmie.

Małe przedsiębiorstwo może porównać:

• kategorie produktów;
• rodzaje usług;
• kanały pozyskiwania klientów;
• lokalizacje;
• grupy odbiorców;
• potencjalne kierunki rozwoju.

Nie trzeba stosować kilkunastu kryteriów. Wystarczy wybrać po cztery lub pięć najważniejszych czynników, przypisać im wagi i konsekwentnie ocenić wszystkie elementy.

W małej firmie szczególnie istotne jest uwzględnienie ograniczeń zasobów. Nawet bardzo atrakcyjna możliwość może nie być właściwym wyborem, jeżeli przedsiębiorstwo nie ma zespołu, kapitału albo kompetencji potrzebnych do jej wykorzystania.

Z jakimi narzędziami łączyć macierz McKinseya?

Macierz jest najbardziej wartościowa jako część szerszej analizy strategicznej.

Analiza pięciu sił Portera

Pomaga ocenić atrakcyjność sektora poprzez zbadanie konkurencji, substytutów, nowych wejść oraz siły dostawców i klientów.

Analiza SWOT

Pozwala uporządkować mocne i słabe strony jednostki oraz szanse i zagrożenia w jej otoczeniu.

Analiza PESTEL

Pomaga rozpoznać czynniki polityczne, ekonomiczne, społeczne, technologiczne, środowiskowe i prawne wpływające na atrakcyjność rynku.

Macierz BCG

Może służyć jako szybka analiza wstępna przed bardziej rozbudowaną oceną GE–McKinsey.

Macierz Ansoffa

Pomaga określić sposób wzrostu poprzez rozwój produktów, rynków, penetrację lub dywersyfikację.

Analiza finansowa

Pozwala sprawdzić, czy zalecenie wynikające z macierzy jest opłacalne po uwzględnieniu nakładów, przepływów pieniężnych, ryzyka i kosztów wyjścia.

Najczęstsze błędy podczas tworzenia macierzy McKinseya

Dobór kryteriów pod oczekiwany wynik

Jeżeli zespół najpierw decyduje, który produkt chce rozwijać, a później dopasowuje kryteria i wagi, analiza staje się uzasadnieniem wcześniejszej opinii.

Podwójne liczenie podobnych czynników

Udział w rynku, wielkość sprzedaży i pozycja rynkowa mogą opisywać bardzo podobną cechę. Uwzględnienie wszystkich z dużymi wagami sztucznie wzmacnia jeden aspekt.

Brak danych porównawczych

Ocena firmy bez informacji o konkurentach nie pozwala wiarygodnie określić jej siły konkurencyjnej.

Mylenie atrakcyjnego rynku z dobrym dopasowaniem

Rynek może być bardzo atrakcyjny, ale niedostępny dla firmy ze względu na brak technologii, kapitału lub dystrybucji.

Zbyt wiele kryteriów

Rozbudowany arkusz nie zawsze oznacza lepszą analizę. Kilkadziesiąt czynników może ukryć najważniejsze zależności oraz zwiększyć ryzyko przypadkowych ocen.

Traktowanie wyniku jako niepodważalnego

Ważona suma zależy od przyjętych założeń. Wynik 3,68 nie musi oznaczać istotnie lepszej sytuacji niż 3,64 tylko dlatego, że oba rezultaty znalazły się po dwóch stronach ustalonej granicy.

Pomijanie kosztu wyjścia

Sprzedaż lub zamknięcie działalności może wiązać się z odprawami, umowami, utratą klientów, karami, odpisami oraz negatywnym wpływem na markę.

Macierz McKinseya – najważniejsze wnioski

Macierz McKinseya jest dziewięciopolowym narzędziem służącym do oceny atrakcyjności rynku i siły konkurencyjnej produktu, marki lub jednostki biznesowej. Pomaga ustalić, gdzie inwestować, które obszary rozwijać selektywnie, co utrzymywać, a gdzie ograniczać zaangażowanie.

Jej przewagą nad macierzą BCG jest zastosowanie wielu ważonych kryteriów zamiast dwóch pojedynczych wskaźników. Dzięki temu analiza może lepiej odzwierciedlać specyfikę firmy i rynku.

Większa szczegółowość oznacza jednak większe ryzyko subiektywnych ocen. Macierz powinna być oparta na danych, uzupełniona analizą finansową i regularnie aktualizowana. Najlepiej sprawdza się jako narzędzie porządkujące dyskusję strategiczną, a nie mechanizm automatycznie podejmujący decyzje.

FAQ – macierz McKinseya

Co to jest macierz McKinseya?

Macierz McKinseya to narzędzie analizy portfela produktów lub jednostek biznesowych. Ocenia je według atrakcyjności rynku oraz siły konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Wyniki umieszcza się na wykresie z dziewięcioma polami, które wskazują kierunki takie jak inwestowanie, selektywny rozwój, utrzymanie albo wycofanie.

Jakie osie ma macierz McKinseya?

Jedna oś przedstawia atrakcyjność rynku lub sektora, a druga siłę konkurencyjną analizowanej jednostki. Oba wymiary dzieli się na poziom niski, średni i wysoki. Atrakcyjność może obejmować wzrost, marże i konkurencję, natomiast siła firmy między innymi udział w rynku, markę i koszty.

Jak obliczyć wynik w macierzy McKinseya?

Najpierw wybiera się kryteria, przypisuje im wagi sumujące się do 100% i ocenia każdą jednostkę na wspólnej skali. Następnie każdą ocenę mnoży się przez wagę i sumuje wyniki. Osobno oblicza się atrakcyjność rynku i pozycję konkurencyjną, a uzyskane wartości wyznaczają miejsce na wykresie.

Czym macierz McKinseya różni się od macierzy BCG?

Macierz BCG ma cztery pola i wykorzystuje tempo wzrostu rynku oraz względny udział rynkowy. Macierz McKinseya ma dziewięć pól, a oba jej wymiary powstają z wielu ważonych kryteriów. Jest bardziej szczegółowa i elastyczna, ale wymaga większej ilości danych oraz ostrożnego ustalenia ocen.

Jakie strategie wynikają z macierzy McKinseya?

Najczęściej wyróżnia się trzy grupy strategii: inwestowanie i rozwój, działanie selektywne lub utrzymanie oraz zbieranie korzyści, ograniczanie albo wycofanie. Konkretna decyzja powinna uwzględniać rentowność, koszt inwestycji, ryzyko, powiązania z innymi produktami i możliwość poprawy pozycji.

Jakie są najważniejsze wady macierzy McKinseya?

Wynik zależy od subiektywnie dobranych kryteriów, wag i ocen. Model przedstawia sytuację w określonym momencie, może pomijać synergie między jednostkami i nie pokazuje bezpośrednio opłacalności finansowej. Pozorna precyzja punktacji nie zastępuje wiarygodnych danych, scenariuszy i analizy wrażliwości.

Czy mała firma może stosować macierz McKinseya?

Tak. Mała firma może porównywać produkty, usługi, lokalizacje, kanały sprzedaży albo segmenty klientów. Wystarczy uprościć metodę do kilku najważniejszych kryteriów. Trzeba jednak pamiętać, że atrakcyjna możliwość nie zawsze będzie właściwa, jeśli przedsiębiorstwo nie ma kapitału, zespołu lub kompetencji do jej wykorzystania.