Macierz McKinseya – co to jest, jak ją przygotować i wykorzystać w analizie portfela?

Macierz McKinseya to narzędzie analizy portfelowej, które pomaga ocenić produkty, marki, linie biznesowe lub strategiczne jednostki biznesu na podstawie dwóch wymiarów: atrakcyjności rynku oraz siły konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Wyniki przedstawia się na wykresie składającym się z dziewięciu pól. Położenie analizowanej działalności wskazuje, czy warto w nią inwestować, rozwijać ją selektywnie, utrzymywać, ograniczać zaangażowanie czy rozważyć wycofanie.

Model został opracowany we współpracy General Electric i McKinsey & Company jako bardziej rozbudowane narzędzie zarządzania portfelem zróżnicowanych biznesów. Jego celem było stworzenie systematycznego sposobu wyboru jednostek, do których powinny trafiać kapitał i pozostałe zasoby przedsiębiorstwa.

Macierz nie daje automatycznej odpowiedzi, który produkt należy zamknąć lub rozwijać. Jej jakość zależy od prawidłowego zdefiniowania rynku, doboru kryteriów, wiarygodności danych oraz rozsądnego ustalenia wag. Powinna wspierać decyzję strategiczną, a nie zastępować analizę finansową, badanie konkurencji i ocenę ryzyka.

Co to jest macierz McKinseya?

Macierz McKinseya, nazywana również macierzą GE, macierzą GE–McKinsey, macierzą atrakcyjności rynku lub macierzą dziewięciopolową, służy do porównywania różnych części portfela przedsiębiorstwa.

Każdy produkt albo jednostka biznesowa zostaje oceniona w dwóch obszarach:

• atrakcyjność rynku lub sektora;
• siła konkurencyjna jednostki na tym rynku.

Oba wymiary dzieli się na trzy poziomy:

• wysoki;
• średni;
• niski.

Po zestawieniu trzech poziomów atrakcyjności i trzech poziomów siły powstaje macierz (3\times3), czyli dziewięć pól. McKinsey opisuje model jako sposób oceny przyszłych perspektyw jednostki na podstawie atrakcyjności branży i jej pozycji konkurencyjnej w tej branży.

Co oznacza nazwa GE–McKinsey?

Skrót GE pochodzi od General Electric. Firma miała rozbudowany portfel działalności i potrzebowała bardziej szczegółowej metody oceny swoich strategicznych jednostek biznesowych.

McKinsey & Company uczestniczyło w opracowaniu rozwiązania, które zamiast dwóch prostych wskaźników wykorzystywało zestawy ważonych czynników. Model powstał w latach 70. XX wieku i stał się jednym z najbardziej rozpoznawalnych narzędzi analizy portfelowej.

Do czego służy macierz McKinseya?

Narzędzie pomaga podejmować decyzje dotyczące:

• podziału budżetu inwestycyjnego;
• rozwoju produktów i usług;
• wejścia na nowe rynki;
• utrzymania obecnej pozycji;
• sprzedaży albo zamknięcia części działalności;
• wyboru najbardziej perspektywicznych projektów;
• równoważenia całego portfela przedsiębiorstwa.

Macierz została stworzona przede wszystkim z myślą o zdywersyfikowanych przedsiębiorstwach posiadających wiele jednostek biznesowych. Można ją jednak stosować również do linii produktowych, marek, rynków geograficznych, usług, kanałów sprzedaży i projektów rozwojowych.

Jak wygląda macierz McKinseya?

Macierz ma dwie osie.

Na jednej umieszcza się atrakcyjność rynku, a na drugiej siłę konkurencyjną analizowanej jednostki. Orientacja osi może różnić się w zależności od szablonu. Najważniejsze jest ich jednoznaczne opisanie oraz zachowanie tej samej skali dla wszystkich pozycji.

Atrakcyjność rynku	Silna pozycja	Średnia pozycja	Słaba pozycja
Wysoka	inwestuj i rozwijaj	rozwijaj selektywnie	analizuj możliwość poprawy
Średnia	inwestuj selektywnie	utrzymuj i wybieraj	ograniczaj zaangażowanie
Niska	chroń dochodową pozycję	zbieraj korzyści	wycofuj lub sprzedaj

Nazwy strategii w poszczególnych polach mogą się różnić. Dziewięć pól najczęściej łączy się w trzy większe strefy:

1. inwestuj i rozwijaj;
2. działaj selektywnie i utrzymuj;
3. zbieraj korzyści, ograniczaj lub wycofuj się.

Samo przypisanie jednostki do strefy nie jest jeszcze gotową strategią. Trzeba uwzględnić jej rentowność, przepływy pieniężne, znaczenie dla innych produktów oraz koszty zmiany obecnej pozycji.

Atrakcyjność rynku – co oznacza pierwsza oś?

Atrakcyjność rynku określa, czy dany sektor stwarza korzystne warunki do rozwoju i osiągania zysków. Nie należy utożsamiać jej wyłącznie z tempem wzrostu sprzedaży.

Szybko rosnący rynek może być mało atrakcyjny, jeżeli wymaga bardzo wysokich nakładów, jest podatny na zmiany regulacyjne albo przyciąga wielu silnych konkurentów. Z kolei dojrzały sektor może pozostawać atrakcyjny dzięki wysokim marżom, stabilnemu popytowi i trudnym do pokonania barierom wejścia.

Przykładowe kryteria atrakcyjności rynku

W ocenie można uwzględnić:

• wielkość rynku;
• przewidywane tempo wzrostu;
• poziom marż;
• natężenie konkurencji;
• bariery wejścia;
• siłę przetargową dostawców;
• siłę przetargową klientów;
• ryzyko pojawienia się substytutów;
• wymagania kapitałowe;
• stabilność popytu;
• sezonowość;
• regulacje prawne;
• tempo zmian technologicznych;
• ryzyko gospodarcze i polityczne;
• dostępność kanałów dystrybucji.

Kryteria powinny odpowiadać analizowanemu sektorowi. Inne czynniki będą ważne w branży farmaceutycznej, inne w handlu internetowym, a jeszcze inne w lokalnych usługach budowlanych.

Atrakcyjność rynku a rentowność przedsiębiorstwa

Atrakcyjny rynek nie gwarantuje, że konkretna firma będzie na nim rentowna. Oś opisuje ogólne warunki sektora, a nie jakość działania analizowanego przedsiębiorstwa.

Firma może działać na bardzo perspektywicznym rynku, ale mieć słabą markę, niekonkurencyjny produkt i zbyt wysokie koszty. Dlatego atrakcyjność rynku trzeba zestawić z drugim wymiarem – siłą konkurencyjną jednostki.

Siła konkurencyjna – co oznacza druga oś?

Siła konkurencyjna pokazuje, jak dobrze przedsiębiorstwo jest przygotowane do konkurowania na danym rynku. Ocena powinna być względna, czyli odnosić się do najważniejszych konkurentów, a nie wyłącznie do wewnętrznych wyników firmy.

Wzrost sprzedaży nie musi oznaczać poprawy pozycji. Jeżeli cały rynek rośnie szybciej, udział przedsiębiorstwa może się zmniejszać mimo wyższych przychodów.

Przykładowe kryteria siły konkurencyjnej

Można uwzględnić:

• udział w rynku;
• tempo zdobywania klientów;
• rozpoznawalność marki;
• lojalność odbiorców;
• jakość produktu;
• poziom cen;
• marżę;
• przewagę kosztową;
• siłę dystrybucji;
• dostęp do technologii;
• zdolność do innowacji;
• kompetencje pracowników;
• jakość obsługi;
• skalę działalności;
• dostęp do kapitału;
• własność patentów lub innych zasobów;
• sprawność operacyjną;
• relacje z partnerami.

Wskaźniki muszą być porównywane z konkurentami. Sama informacja, że produkt ma 15% udziału w rynku, niewiele mówi bez wiedzy, czy lider ma 18%, czy 70%.

Czy udział w rynku wystarczy do oceny pozycji?

Nie. Udział w rynku jest ważny, ale może nie odzwierciedlać marży, lojalności klientów, technologii ani trwałości przewagi.

Niewielka firma obsługująca rentowną niszę może mieć silniejszą pozycję niż większy konkurent walczący głównie ceną. Wieloczynnikowa ocena jest jedną z najważniejszych różnic pomiędzy macierzą McKinseya a prostszą macierzą BCG.

Jak przygotować macierz McKinseya krok po kroku?

Prawidłowe przygotowanie analizy wymaga ustalenia jednostek, kryteriów, wag, skali i źródeł danych. Dopiero potem można nanieść wyniki na wykres.

Krok 1. Określ cel analizy

Najpierw trzeba ustalić, jakiej decyzji ma służyć macierz.

Celem może być:

• podział budżetu pomiędzy marki;
• wybór produktów do rozwoju;
• ocena opłacalności wejścia na rynki zagraniczne;
• uporządkowanie oferty;
• przegląd oddziałów przedsiębiorstwa;
• wybór projektów badawczo-rozwojowych;
• decyzja o sprzedaży części biznesu.

Cel wpływa na dobór kryteriów. Analiza rynku zagranicznego będzie wymagała uwzględnienia regulacji, ryzyka walutowego i dostępności dystrybucji. Przy ocenie produktów większe znaczenie mogą mieć marża, marka i dynamika sprzedaży.

Krok 2. Wydziel analizowane jednostki

Każda pozycja powinna być możliwie samodzielnym i porównywalnym elementem portfela.

Może to być:

• strategiczna jednostka biznesowa;
• produkt;
• rodzina produktów;
• marka;
• usługa;
• segment klientów;
• kraj albo region;
• kanał sprzedaży;
• projekt inwestycyjny.

Nie należy zestawiać pojedynczego produktu z całym działem firmy. Zbyt duże różnice w poziomie szczegółowości utrudniają interpretację.

Krok 3. Zdefiniuj rynek

Trzeba jednoznacznie ustalić, na jakim rynku działa każda jednostka i z kim rzeczywiście konkuruje.

Producent ekologicznego napoju może zostać oceniony w ramach:

• całego rynku napojów;
• rynku napojów bezalkoholowych;
• rynku napojów funkcjonalnych;
• rynku ekologicznych napojów funkcjonalnych.

Każda definicja da inny wynik atrakcyjności i pozycji konkurencyjnej. Rynek nie powinien być zawężany tylko po to, aby firma wyglądała na lidera.

Krok 4. Dobierz kryteria atrakcyjności rynku

Należy wybrać kilka najważniejszych mierników. Zbyt mała liczba może nadmiernie uprościć ocenę, a zbyt duża utrudni zebranie danych i zaciemni wynik.

Dobre kryterium powinno:

• mieć znaczenie dla przyszłych wyników;
• dać się porównać między jednostkami;
• opierać się na dostępnych danych;
• mierzyć inny aspekt niż pozostałe czynniki.

Nie warto jednocześnie stosować kilku prawie identycznych wskaźników, ponieważ ich znaczenie zostanie sztucznie zwielokrotnione.

Krok 5. Dobierz kryteria pozycji konkurencyjnej

Kryteria powinny pokazywać zdolność firmy do osiągania przewagi w konkretnym sektorze.

Przykładowy zestaw może obejmować:

• udział w rynku;
• względną marżę;
• siłę marki;
• jakość produktu;
• koszt pozyskania klienta;
• dostęp do dystrybucji;
• przewagę technologiczną;
• tempo innowacji.

Wskaźniki nie muszą być identyczne dla wszystkich branż w portfelu, ale różnice powinny mieć uzasadnienie. W przeciwnym razie wyniki jednostek przestaną być porównywalne.

Krok 6. Nadaj kryteriom wagi

Nie każdy czynnik ma takie samo znaczenie. Każdemu przypisuje się wagę odpowiadającą jego wpływowi na ocenę.

Przykład wag atrakcyjności rynku:

Kryterium	Waga
Tempo wzrostu	25%
Wielkość rynku	20%
Przeciętna marża	20%
Natężenie konkurencji	15%
Bariery wejścia	10%
Stabilność regulacyjna	10%
Suma	100%

Wagi w każdym analizowanym wymiarze powinny sumować się do 100% albo do wartości 1.

Nadawanie wag wymaga uzasadnienia. Nie powinny one być dobierane po poznaniu wyniku tylko po to, aby umieścić konkretny produkt w oczekiwanym polu.

Krok 7. Przyznaj oceny

Każde kryterium ocenia się na ustalonej skali, na przykład od 1 do 5:

• 1 – bardzo niekorzystny wynik;
• 2 – słaby;
• 3 – przeciętny;
• 4 – dobry;
• 5 – bardzo dobry.

Można zastosować inną skalę, na przykład od 1 do 10. Najważniejsze, aby była używana konsekwentnie i miała jasno opisane poziomy.